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Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen
Das Rechnungswesen in Deutschland ist seit seinen Anfängen in einen externen und einen internen Teil differenziert. Dies gilt nicht nur in der Unternehmenspraxis, sondern auch in der Literatur. Sichtbarster Ausdruck dort ist das Nebeneinander getrennter Lehrbücher. Auch die Bildung separierter Lehrstühle lässt sich als ein Zeichen für die tief gehende Trennung der beiden Bereiche identifizieren. Seit gut zehn Jahren ist nun eine Annäherung zwischen int- ner und externer Rechnungslegung zu beobachten, die mit dem Begriff der Konvergenz belegt wird. Als Startpunkt dieser – insbesondere von der Internationalisierung der Rechnungs- gung ausgelösten – Entwicklung wird zumeist der Entsc...
Interne Kundenorientierung des Controllerbereichs
Auf der Grundlage einer fundierten Befragung von 415 in Deutschland tätigen Unternehmen führt Dennis Spillecke eine Messung der internen Kundenorientierung des Controllerbereichs durch und untersucht deren Auswirkungen auf die Beziehung zwischen Management und Controllerbereich, auf die Nutzungsintensität von Controllerleistungen sowie auf den Controller- und den Unternehmenserfolg.
Die Vorteilhaftigkeit relativer Anreizschemata unter Berücksichtigung der Kollusionsgefahr
Relative Anreize bieten eine Möglichkeit kostenoptimale und leistungsfördernde Verträge für Manager zu gestalten. Es besteht allerdings das Risiko von Absprachen der Manager untereinander zu Ungunsten des Unternehmens. Oliver Strangfeld untersucht, unter welchen Voraussetzungen der Einsatz relativer Anreizschemata empfehlenswert ist und wann bei ihrer Anwendung Schaden droht. Grundlage des Simulationsmodells bildet eine umfangreiche Analyse bestehender empirischer Arbeiten zur Kollusionsproblematik auf der Basis des Konzepts der Stylized Facts.
Brauchen Controller Theorie?
Controller sind in Deutschland derzeit einem hohen Veränderungsdruck ausgesetzt. Vielfältige neue Erkenntnisse und Sichtweisen der Wissenschaft und Forschung können dabei helfen, besser zu verstehen, was diese Veränderungen auslöst und wie sich Controller auf diese Veränderungen einstellen können. Dies erfordert nicht nur die Kenntnis einzelner Instrumente und Facetten eines Problems, sondern vielmehr - so die zentrale Botschaft dieses AC-Bandes - auch eine Beschäftigung mit wichtigen Theorien. Theorien sind wie Brillen, mit denen man die Welt betrachtet. Keine Theorie passt für alles. Controller sollten grundlegende Theorien zumindest in Grundzügen kennen und wissen, wann welche Theorie relevant ist. Dabei liegt der Fokus in diesem AC-Band auf dem Instrument der Kostenrechnung als wesentliche Basis zur Steuerung eines Unternehmens. Der Leser kann sehr unterschiedliche Sichtweisen der Kostenrechnung kennen lernen, hinter denen verschiedene theoretische Standpunkte stecken. Daraus werden wichtige Konsequenzen der gewonnenen Erkenntnisse für die künftige Ausrichtung der Controllership abgeleitet.
Informationsversorgung lernender Akteure
Klaus Hufschlag untersucht das Problem der Informationsversorgung vor dem Hintergrund der Annahme „lernender“ Akteure. Auf Basis der Teamtheorie entwickelt er ein informationsökonomisches Modell, das er auf begrenzt rationale, lernende Entscheidungsträger ausweitet.
Kooperation von Controllerbereich und Strategieabteilung
Ramon Knollmann entwickelt eine Skala zur Messung des Kooperationsverhaltens von Controllerbereich und Strategieabteilung. Anschließend nutzt er sein Messmodell, um die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Strategieabteilung in 379 deutschen Unternehmen zu untersuchen. Er überprüft, wie sich kooperatives Verhalten auf die Qualität der Controllerleistungen und auf die Mitwirkung des Controllerbereichs bei der Bearbeitung strategischer Fragestellungen auswirkt, und ermittelt, welche Faktoren die Kooperationsgüte beeinflussen.
Controlling von Intangibles
Viele Unternehmen stellen fest, dass die ausschließliche Betrachtung von quantitativen Unternehmenswerten zur Steuerung und Kontrolle von Unternehmen nicht ausreicht. In Entscheidungssituationen müssen qualitative Daten hinzugezogen werden. Dazu zählen beispielsweise die Organisations- und Kommunikationsstrukturen oder die Reputation eines Unternehmens. In diesem Band wird auf die hohe Bedeutung intangibler Werte sowie die in der Theorie diskutierten Vorschläge zur Messung und Steuerung von Intangibles eingegangen. Dies dient als Grundlage für die breite Darstellung von Hinweisen und Hilfestellungen für den praktischen Umgang mit Intangibles.
Rationalitätssicherung durch Banken in mittelständischen Unternehmen
Mascha Sorg analysiert, ob und wie Banken eine rationalitätssichernde Funktion bei mittelständischen Unternehmen wahrnehmen können. Auf der Basis einer fundierten Befragung von 332 mittelständischen Unternehmern in Deutschland zeigt sie, wie sich ein solcher rationalitätssichernder Einfluss auf die Führungsqualität und den Erfolg mittelständischer Unternehmen auswirken kann und welche Voraussetzungen hierfür gegeben sein müssen.
Rationalitätsdefizite im Handeln von Controllern
Aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive analysiert die Autorin potentielle Rationalitätsdefizite im Handeln von Controllern und führt diese auf ihre möglichen Ursachen zurück. Aus den so gewonnenen Erkenntnissen leitet sie reaktive und proaktive Maßnahmen zur Sicherung der Rationalität von Controllern ab.
Konzeptionelle Nutzung von Controllinginformationen
Bernd-Oliver Heine ergänzt die formal-analytische Perspektive auf die Nutzung von Controllinginformationen um Aspekte des Lernens und der Kommunikation, indem er das sachlich-analytische Konzept der konzeptionellen Informationsnutzung integriert. Ergebnis ist ein erweitertes Grundmodell der Nutzung von Controllinginformationen.
